O que fazer quando os funcionários resistem à mudança

Há momentos em que mudanças bruscas e maciças são vitais para a sobrevivência de uma organização. Para que a alta administração tenha sucesso na implementação de mudanças drásticas, no entanto, o apoio da força de trabalho é crucial. Infelizmente, mudanças substanciais no local de trabalho resultam em muitas perguntas, que geralmente ficam sem resposta. Além disso, quando confrontados com seres humanos desconhecidos, tendem a ser ansiosos e temerosos. Esses medos podem ser paralisantes e contraproducentes para a organização e, portanto, precisam ser explicados com bastante antecedência. Se a alta gerência ignorar esse fator importante, a resistência dos funcionários pode se tornar o maior obstáculo no programa de mudanças da empresa.

Estratégias para combater a resistência dos funcionários à mudança

Chew, Cheng e Petrovic-Lazarevic (2006) investigaram a resistência à mudança no negócio de restaurantes e aplicaram a seguinte estratégia para implementar a mudança. A mudança deve ser implementada usando uma abordagem de três estágios, que consiste em um estágio de descongelamento, um estágio móvel e um estágio de recongelamento. Primeiro, o status quo é questionado na fase de descongelação.
Durante o estágio inicial de descongelamento, a gerência precisa “vender” o problema aos funcionários. É vital manter um diálogo intensivo com a força de trabalho para descobrir as necessidades, medos e insatisfações dos funcionários. Além disso, é fundamental que a força de trabalho participe da modelagem da mudança. Ao obter e incorporar informações dos funcionários em um programa de mudança, várias defesas dos funcionários são facilmente desarmadas. Primeiro, os funcionários são ouvidos e, portanto, sentem-se importantes. Expressar suas opiniões os ajuda a identificar seus medos. As pessoas geralmente percebem que seus medos são na maior parte irracionais e exagerados quando têm a oportunidade de descrever completamente o pior resultado que acham que o programa de mudanças pode causar. Por fim, moldando a nova idéia, os funcionários adicionam novas informações ao programa de mudanças que a alta gerência pode não ter. Ao incorporar essas sugestões dos funcionários, a alta gerência se beneficia de pontos de vista e soluções adicionais, mas também capitaliza com a adesão dos funcionários.
O estágio em movimento é uma fase de transição, semelhante ao que Bridges (2003) chama de “fase neutra”. À medida que a mudança é implementada, é importante receber novas idéias dos funcionários e implementá-las. Como os funcionários serão os mais afetados pelas novas mudanças, eles devem encontrar um compromisso com a gerência para garantir que todas as suas necessidades sejam atendidas e que os medos sejam neutralizados.
Finalmente, após a implementação das mudanças, o novo ambiente deve se tornar o status quo de amanhã. O estágio de congelamento é o momento em que a gerência e a força de trabalho devem refletir sobre como a mudança foi implementada e como está progredindo. Durante esse estágio, a força de trabalho precisa se acostumar com a mudança e se tornar totalmente produtiva novamente. A gerência deve descobrir se o programa de mudança afetou negativamente os funcionários e tomar medidas imediatamente para resolver quaisquer problemas pendentes. Isso deve permitir a aceitação do programa de mudança e ajudar os funcionários a se adaptarem ao novo ambiente.
Outro conjunto de estratégias foi pesquisado por Mealiea (1978). As sugestões de Chew, Cheng e Petrovic-Lazarevic (2006) podem parecer simplistas demais para alguns praticantes. Seguindo a análise de Mealiea, os profissionais podem evitar várias armadilhas ao implementar a mudança organizacional. Mealiea afirma que a resistência é mais provável quando uma das três condições é atendida. A resistência pode resultar quando os funcionários não estão familiarizados com os fatos ou quando as consequências não são vistas como familiares para os funcionários. Quando é difícil para os funcionários se relacionarem com a mudança ou agente de mudança, isso também pode resultar em maior resistência à mudança. A chave, como afirmou Mealiea, é ter a mudança inicialmente procurada pelo funcionário, em vez de a alta gerência solicitar.
Mealiea (1978) sugere que primeiro todas as informações relevantes precisam ser compartilhadas com todos os funcionários. É importante que a força de trabalho tenha acesso às mesmas informações e não se sinta "fora do circuito". Em seguida, a força de trabalho precisa participar ativamente do processo de mudança. Ambas as etapas iniciais ajudam a reduzir a ansiedade e a raiva e fazem os funcionários sentirem e perceberem que têm controle sobre a situação. Como os níveis de produtividade tendem a ser estressados ​​no mercado competitivo de hoje, é importante que seja dado tempo suficiente aos funcionários para se adaptarem à nova situação sem penalidades. Por exemplo, os funcionários que são pagos por comissão ou outras medidas relacionadas à produção devem receber um salário específico durante o período de mudança.
O programa de mudança deve ser dividido em etapas muito pequenas, de modo que cada etapa seja simples e percebida como razoável e não ameaçadora. Além disso, cada pequeno passo concluído com sucesso deve ser "comemorado". Por sua vez, isso ajuda a aumentar o moral dos funcionários para as mudanças que se aproximam.
Não importa quão boas sejam as promessas do novo programa de mudanças, o momento precisa ser o correto e a mudança deve ser compatível com o ambiente organizacional existente. Uma tentativa de mudar muito cedo pode estar fadada ao fracasso, porque a organização precisa primeiro "desaprender" as formas antigas antes e pode aprender as novas. Essa é outra razão pela qual Mealiea (1978) recomenda dividir os programas de mudança em várias etapas, pois cada etapa pode ser utilizada para manobrar lentamente a força de trabalho na direção certa, sem interromper demais os processos em andamento.
Além disso, a gerência deve procurar e capacitar líderes informais dentro da organização e fazê-los mudar de agente. Especialmente nas empresas maiores, os líderes informais no nível funcional podem ter mais influência sobre a força de trabalho do que os líderes formais, que podem parecer distantes demais para conseguir persuadir a força de trabalho. Como todo processo de mudança tem potencial para causar danos e não bons, os funcionários devem receber uma rota para apelo formal, em caso de insatisfação com o programa de mudanças. Os funcionários devem ser capazes de contornar a hierarquia e resolver seus problemas diretamente para níveis mais altos da organização, se houver barreiras de comunicação nos níveis funcionais, impedindo-os de expressar suas opiniões e sugestões. Essa sugestão aborda possíveis questões políticas e boicotes dentro da empresa que precisam ser abordadas também antes que um programa de mudança seja iniciado.

Leitura recomendada

Bridges, W. (2003). Gerenciando transições ( ^2ª ed.). Cambridge, MA: Perseu.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Papel do Gerente na Implementação da Mudança Organizacional: Caso da Indústria de Restaurantes em Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Comportamento aprendido: a chave para entender e impedir a resistência dos funcionários à mudança. Group & Organization Studies, 3, 211-226.